En un escenario global volátil y desconocido; en medio de una situación de crisis sanitaria mundial que ha puesto en jaque a las empresas y los propios estados de todo el mundo, el mercado laboral se encuentra en pleno proceso de reconfiguración. Como en cada crisis, se presentan cataclismos, retos y nuevas oportunidades. Teletrabajo, automatización de procesos o transformación digital, son expresiones que le deben sonar antiguas a Almudena Román, Directora General de Banca para Particulares de ING en España.
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Antes del nuevo milenio, antes incluso de que Google existiera, su experiencia implementando sistemas de banca electrónica mayorista en Citibank llamó la atención del grupo neerlandés ING, que encomendó a un equipo del que formaba parte Almudena Román -con tan solo 26 años- el despliegue de la banca ING en España -por aquel entonces ING Direct-.
Licenciada en Ciencias Económicas y Empresariales y Actuario de Seguros por la Universidad Complutense de Madrid y Máster en Marketing Directo e Interactivo por The Institute of Direct Marketing de Londres, Almudena Román escaló desde las áreas de Desarrollo de Negocio a la Dirección General de Marketing y Gestión de Marca, hasta sustentar la Dirección General de ING España, posición que ocupa desde 2013.
Hablamos con Almudena Román sobre habilidades directivas, liderazgo, gestión del talento y cultura organizacional; gracias a su prolífica experiencia al frente de ING España.
El icónico ‘fresh banking‘ de ING; ¿es solo estrategia de difusión de marca o forma parte también de la cultura corporativa interna en la gestión de personal?
ING trajo una nueva manera de hacer banca a España: pusimos en el centro de nuestra estrategia al cliente y también a nuestros profesionales. Significa un modo de hacer banca diferente en el que todos los que formamos parte de ING, con independencia de nuestra labor, pensamos en qué necesita el cliente y cómo se lo podemos ofrecer de forma sencilla y transparente. También supone un esfuerzo de innovación continuo y de honestidad, porque nuestro compromiso es cumplir siempre lo que prometemos. Esta es la esencia del fresh banking, en el que apalancamos nuestra marca hace algunos años, y cuyo espíritu sigue estando vigente en toda la organización.
El psicólogo Daniel Goleman estableció 6 tipos de liderazgo: directivo o autoritario -haz lo que yo te digo-, capacitador o timonel -ven conmigo, que yo te oriento-, afiliativo -las personas son lo primero-, democrático -¿qué piensas tú?-, visionario o de referencia -haz lo que yo hago; si no puedes, lo haré yo- y coach -prueba y desarrolla esto; yo te acompaño- ¿Cómo definirías tu estilo de liderazgo? ¿Se ha mantenido estable en el tiempo o se ha ido moldeando con tu actividad en ING hasta llegar a la actual Almudena Román?
A lo largo del tiempo vamos evolucionando tanto a nivel profesional como emocional, lo que impacta en nuestra manera de liderar. Además, los errores que cometemos nos hacen aprender y mejorar.
En ING trabajamos bajo el modelo de metodologías ágiles, lo que implica que los equipos tienen autonomía para desarrollar sus proyectos de manera flexible y entregando valor al cliente de forma continua. Para que esto sea posible, promovemos un liderazgo facilitador, es decir, ser capaces de ofrecer los medios y el entorno adecuado para que los profesionales puedan desarrollar su trabajo con autonomía, con claridad en el objetivo y siendo los responsables de los resultados obtenidos.
Yo trabajo día a día para intentar poner en práctica este tipo de liderazgo. Creo que la escucha es un factor determinante y también conocer a las personas para intentar que puedan ofrecer lo mejor de sí mismas en cada momento.
Dirigimos nuestra conducta por medio de un delicado equilibrio entre motivación intrínseca -automotivación- y motivación extrínseca. La motivación extrínseca es la más sencilla de lograr y proviene fundamentalmente de la contraprestación económica e incentivos tangibles. ¿Cómo consigue Almudena Román estimular la motivación intrínseca en su equipo de ING?
Los incentivos materiales siguen siendo importantes, pero si analizamos las motivaciones que llevan a los profesionales de generaciones más jóvenes a cambiarse de trabajo vemos otros factores que están ganando en importancia. Por ejemplo, la flexibilidad para poder conciliar o el propósito del puesto de trabajo se están situando como prioridades para los Millennials. Por ello, para estimular la motivación debemos trabajar en varios ámbitos.
Por un lado, ofrecer un entorno de trabajo atractivo, aquí entran tanto las condiciones materiales como las del modelo de trabajo. Por otra parte, tener claro el propósito del banco desde un punto de vista de negocio, pero también hacia la sociedad. Es fundamental que el profesional se sienta parte de un proyecto con impacto en resultados y en el entorno.
Por último, no todas las personas somos iguales. Debemos invertir tiempo para conocer a cada uno de los miembros de nuestro equipo, analizar sus objetivos e intereses y poder crear los mecanismos adecuados para que puedan desarrollarse dentro de la organización.
En algunas entrevistas, comentas que te interesan las relaciones a largo plazo con tu equipo humano en ING. Buscas perfiles con cierta transversalidad, que puedan integrarse y desarrollarse en vuestra estructura organizacional -conformando y alimentando esa estructura, participando en el diseño de flujos y procesos de trabajo, más que acatando los existentes-. ¿Cómo evalúas las competencias en las entrevistas para garantizar esa proyección a largo plazo?
Buscamos profesionales flexibles, inconformistas, que vayan un paso por delante y que les guste trabajar en entornos de cooperación. Yo misma he pasado por áreas muy diferentes en el banco, lo que no siempre ha sido fácil porque supone salir de tu zona de confort. Sin embargo, es muy enriquecedor porque no paras de aprender. Para mí esto es fundamental, me gusta rodearme de equipos despiertos que estén buscando continuamente cómo dar respuesta a las necesidades de nuestros clientes de la mejor manera posible.
De esa fórmula de capacitación y de confianza -crucial para las relaciones a largo plazo- se desprende el constructo psicológico de la responsabilidad ¿Cómo medís la confianza en un candidato o candidata? ¿Suele lograrse ese objetivo de permanencia en la empresa?
En los procesos de selección de personal es importante tratar de ver más allá de los conocimientos técnicos y comprender el encaje del candidato en la cultura de la organización. Contamos con procesos de selección en los que involucramos a personas de equipos distintos del banco para que la opinión sobre un candidato esté conformada sobre varios puntos de vista. Este proceso nos posibilita elegir a personas que desde un principio encajan con nuestra cultura, lo que reduce la rotación de personal.
El equipo de ING España tiene la fama de ser heterogéneo. La coexistencia de diferentes perspectivas puede constituir una oportunidad, o puede ser una fuente de conflictos ¿Cómo se gestiona esa diversidad en ING?
La diversidad es un pilar fundamental en ING. De hecho, nuestros procesos de selección están configurados para formar equipos heterogéneos. Nuestros clientes son diversos y, por tanto, nuestros profesionales también lo deben ser, porque de lo contrario no seríamos capaces de aportar valor. En este punto hablamos de género, edad, nacionalidad, pero también de maneras de ser. La diversidad no debería ser nunca sinónimo de conflicto, sino de fuente de riqueza.
El modelo experto propio de ING se vehicula por medio de un flujo de trabajo ‘de abajo arriba’. Es decir, son las personas expertas quienes transmiten la información a la dirección para la toma de decisiones. Almudena Román, en tu labor diaria como Directora General de ING, ¿cómo contribuyes a facilitar ese ‘workflow’?
Intento crear un entorno de confianza en el que todos los profesionales se sientan libres para proponer y expresar sus opiniones. Creo que es fundamental saber escuchar y construir espacios para relacionarnos y en los que las ideas fluyan de manera natural, sin cortapisas. Al final, se trata de confiar en las capacidades y el feedback del equipo para incorporarlo en la toma de decisiones.
Cuando hablas de selección de personal y gestión del talento, es frecuente que menciones atributos como la ‘inquietud’ o la ‘curiosidad’, pero no únicamente en el ámbito profesional ¿A qué te refieres cuando afirmas que hay cualidades extraprofesionales -hacia afuera- que pueden enriquecer vuestra cultura corporativa -hacia adentro-?
Somos personas, no robots, y nuestra vida personal y profesional no son departamentos estancos. Los rasgos de personalidad y las cualidades de cada profesional repercuten en el equipo, en los proyectos y en los resultados. Haciendo referencia al ejemplo que pones, trabajar con personas inquietas, que siempre van más allá y muestran ganas de aprender, es beneficioso para el conjunto de la entidad, ya que permite crear interrelaciones, confrontar diferentes perspectivas, establecer sinergias entre equipos, etc. En definitiva, mejorar y seguir avanzando para nuestros clientes.
Hablemos del trabajo por objetivos. La inquietud -como herramienta prospectiva- puede generar grandes oportunidades, pero una inquietud descontrolada puede interferir en la productividad. ¿Qué metodología aplicáis en ING para conseguir que los proyectos que comienzan, se terminen?
Desde luego, es importante que la inquietud y las ganas de aprender vengan acompañadas de una claridad en los objetivos para no perder el foco. Las metodologías ágiles ayudan mucho en este sentido, ya que cada profesional es responsable de su trabajo y toma decisiones autónomas dentro de un equipo coordinado. Este modelo garantiza que todos tengamos claro el objetivo hacia el que contribuimos y nos permite centrarnos en lo realmente importante.
Hace escasos días, Google anunció el lanzamiento de determinados títulos propios que equivaldrían a un grado universitario de 4 años; por un coste de 300 dólares y con una duración de tan solo 6 meses. Jóvenes que han aprendido a programar con 11 años, a través de vídeos en YouTube, y estudiantes como Jack Andraka que, con tan solo 16 años desarrolló un sensor de papel capaz de detectar tres tipos distintos de cáncer, han convulsionado el paradigma educativo. Almudena Román, posiblemente, muchas de las personas que forman parte de tu equipo en ING son nativas digitales. ¿Te sientes cómoda entre el talento milennial? ¿Qué singularidades comporta la gestión de equipos intrínsecamente tan multidisciplinares? ¿Cómo atrae y retiene el nuevo talento ING España? ¿Juega la responsabilidad social corporativa algún papel en esta ecuación?
Me encanta trabajar con todas las generaciones, incluidos, por supuesto, los milennials. Como comentaba, la diversidad es muy importante para entender a los clientes y contar con personas nativas digitales es fundamental. Su visión, unida a las experiencias de otros profesionales más veteranos, es pura riqueza.
La retención de este talento es un reto porque son personas especialmente inquietas y abiertas al cambio. Ofrecer entornos flexibles, horizontales, innovadores, responsables con la sociedad y en los que se facilite la conciliación con la vida personal es muy importante. En ING llevamos muchos años fomentando un entorno de trabajo que tenga estas características. El ejemplo más reciente es nuestro modelo de trabajo 100% libre. Hemos sido la primera gran empresa en España en la que el profesional se puede organizar con total flexibilidad y decide trabajar desde casa o desde la oficina como mejor le convenga. Este es uno de los ejemplos que muestran nuestro afán por ofrecer el mejor entorno de trabajo posible.
«Escuadrones sin jerarquía«, «tribus«, «equipo de banca retail» ¿Cómo definirías la estructura organizacional de ING? ¿Cómo se configuran los departamentos y se articulan los flujos de trabajo?
En ING hemos pasado de hacer Agile a ser Agile, por lo que trabajamos con estructuras horizontales y colaborativas, fomentando la autonomía y la responsabilidad personal y enfocados en entregar valor al cliente de manera continua. En el banco todos los equipos son multidisciplinares y están integrados por expertos en diferentes áreas que gestionan sus propios proyectos.
Llegó un momento en el que teníamos muy buenos expertos que no tenían interés en ser jefes de nadie. Por esta razón decidimos cambiar el modelo, así que, con el objetivo de retener el talento, evolucionamos de una estructura más jerárquica a una que permite crecer profesionalmente en función de las capacidades y objetivos de cada uno.
Además, gracias a esta metodología respondemos mucho más rápido a las necesidades de los clientes y reducimos el time to market, algo fundamental en un entorno tan cambiante como el actual.
Almudena ¿Cómo pueden perfiles autoadministrados, que asumen la gestión integral y transversal de los procesos, priorizar las tareas y no perderse entre infinidad de funciones?
Es cierto que se puede correr el riesgo de que una excesiva burocracia elimine la agilidad de la metodología. La clave está en tener muy claro el objetivo. ¿A qué necesidad del cliente estoy respondiendo?, ¿cómo lo tengo que hacer?, ¿cuándo debe estar listo?. Son tres preguntas clave para mantener el foco. Para ello, contamos con la figura del product owner que ayuda a priorizar las tareas y a tener una visión general del proyecto.
Hace un par de años, mencionabas que ING contaba aún con un marcado carácter presencialista. Las necesidades de flexibilización y conciliación y más recientemente, la irrupción de la pandemia mundial, han puesto a prueba nuestro modelo productivo; acelerando la implementación del teletrabajo. Dos años después de aquellas declaraciones, ING presenta su propuesta e-Work ¿En qué consiste esta modalidad de trabajo? ¿Ha sido desarrollada pre o post pandemia?
En ING nos encanta trabajar en equipo, confrontar ideas e innovar y, hasta ahora, lo habíamos hecho sobre todo de manera presencial. Nuestro nuevo modelo de trabajo 100% libre, que tuvimos que probar de manera anticipada por la pandemia, nos está enseñado que podemos mantener los mismos niveles de excelencia sin importar desde dónde trabaje cada uno. Para ello, es importante contar con las herramientas adecuadas que faciliten la colaboración en remoto y también con dinámicas que permitan mantener el espíritu de equipo. La flexibilidad y la responsabilidad son las características más importantes del modelo.
Según la Unesco, solo el 35% de las mujeres escogen estudios STEM. La cifra se reduce al 3% en el caso de las formaciones TIC -Tecnologías de la información y la comunicación-. La desigualdad de género y en la orientación vocacional está marcada por los roles y estereotipos culturales de género que vinculan a las mujeres con profesiones asociadas a los cuidados y a los hombres con profesiones técnicas. Esta desigualdad estructural resulta especialmente alarmante, si tenemos en cuenta que las carreras STEM se relacionan con los nichos de mayor crecimiento y empleo en el futuro.
Sin embargo, podemos afirmar que el equipo de ING España está formado mayoritariamente por mujeres. ¿Eres consciente de que constituyes una referente directiva para muchas mujeres y niñas en España? ¿Qué le dirías a la niña que de mayor quiera ser como Almudena Román, la directora de ING?
Efectivamente, el 42% de los puestos directivos del banco están ocupados por mujeres, por encima del 32% que representa la media nacional. Yo, personalmente, me siento orgullosa de formar parte de una entidad en la que la igualdad es una realidad y en la que no existe techo de cristal.
En cuanto a la falta de mujeres que escojan carreras STEM, es importante recordar que los modelos que nos enseñan en ámbitos científicos y tecnológicos suelen ser masculinos, lo que dificulta que las niñas se proyecten en profesiones de este tipo y, sobre todo, que tengan confianza en sus posibilidades. Desde la esfera familiar, educativa y empresarial tenemos la responsabilidad de hacer visibles las historias de mujeres referentes en estas disciplinas.
En cuanto a tu pregunta, si pudiese, les diría a todas las niñas que siguiesen el camino que más motivación despertase en ellas y que tienen a su alcance todos los medios para buscar información sobre diferentes mujeres que a lo largo de la historia han destacado por su trabajo en ciencia, economía o tecnología a las que pueden tomar como referentes para dar lo mejor de ellas mismas.
Nos desenvolvemos en un ecosistema tecnológico donde se maneja una cantidad ingente de información en la relación con el cliente; en plena era del Big Data, del machine learning, de los algoritmos y los chatbots de soporte. ¿Cuál crees que es el futuro de la atención directa a la clientela?
La esencia sigue siendo la misma: estar cerca del cliente, escucharle y ser honestos con él. Lo que cambian son dos cosas muy importantes a la hora de desarrollar nuestro trabajo.
Por un lado, la rapidez y excelencia que exigen los clientes. En un contexto de continuo cambio y donde un gran volumen de información está disponible al alcance de todos, tenemos que ser más innovadores que nunca, ofreciendo un servicio útil y con la mejor experiencia de usuario posible.
Por otro lado, tenemos que ser capaces de aprovechar las posibilidades infinitas que nos da el análisis de datos para poder ofrecer mejores servicios, más personalizados y ser relevantes para nuestros clientes.
Sé que te apasiona la identidad corporativa y que estás orgullosa del trabajo de diseño de marca que hacéis desde ING. No quisiera terminar la entrevista sin volverte a hacer la pregunta que te hice hace 7 años. ¿Por qué pareciera que el león de vuestro imagotipo esté ‘serio’ o ‘triste’?
Puede parecer que el león está algo serio. Pero es una de las señas de identidad más reconocibles del banco a nivel mundial y nuestros clientes lo identifican claramente con nosotros y, además, de manera positiva.
Almudena Román, directora general de ING España ¿Cómo te gustaría concluir esta entrevista?
Con un mensaje de optimismo. A pesar de los tiempos de incertidumbre que vivimos, creo que estamos en un momento de cambio que va a acelerar tendencias positivas. Por ejemplo, una mayor digitalización en todas las capas de la población o un enfoque más sostenible del crecimiento. En este contexto, es más importante que nunca fomentar entornos de trabajo inclusivos y colaborativos. En ING estamos poniendo nuestro granito de arena para formar parte de un cambio positivo y sostenible.
